Gondolkodtató kérdés: Át kell-e ütemeznie a termelést valahányszor meghibásodnak a gépek, vagy a dolgozók beteget jelentenek?

Megvizsgáljuk azokat a körülményeket, amelyek között a termelés átütemezése hasznos vagy káros lehet az időben történő teljesítés elősegítésében. A válasz meglepheti Önt.

Gyanítom, hogy a gyártási és termelésirányítási vezetők többsége úgy véli, hogy az ERP gyártási naptáraikat ideális esetben frissíteni kellene valahányszor nem tervezett események történnek, annak érdekében, hogy a termelési ütemterv pontos maradjon.

Itt a „nem tervezett események” a következő helyzetek bármelyikére utalhatnak:

• Gépmeghibásodások
• Váratlan munkaerő-hiány
• Anyaghiányok
• Nem tervezett anyagselejt
• Folyamat közbeni mérnöki változtatások

Ezek a problémák mind abban hasonlóak, hogy: 1) nem voltak előre láthatók a gyártási útvonaltervekben és naptárakban, és 2) hátrányosan befolyásolják a vállalat azon képességét, hogy időben szállítsa a terméket. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a fent felsorolt eshetőségek egyike sem tükrözi az ügyfél keresletének változását. Ebben az értelemben ezek a nem tervezett események mind terhelés- és kapacitásfüggő ellátási oldali problémák.

Szeretném megkérdőjelezni azt az állítást, hogy mindig helyénvaló a termelési ütemterv dátumainak módosítása (azaz „átütemezés”), valahányszor nem tervezett események történnek. Ehhez vegyünk figyelembe egy gyártási műveletet egy olyan alkatrészszámra vonatkozóan, amely egy többszintű anyagjegyzék alján található. Ha például egy gép meghibásodik, akkor egyértelmű, hogy a meghibásodás valószínűleg késlelteti a művelet befejezését, és ha a művelet a kritikus úton fekszik, akkor a végtermék szállítása is késhet emiatt.

Ha ennek megfelelően átütemezzük, akkor a tervezett határidők teljes sora jobbra tolódik a meghibásodás ütemtervre gyakorolt hatásának bemutatására. Ebben az esetben valószínűleg mindannyian egyetértünk abban, hogy hasznos tudni, hogyan befolyásolják a nem tervezett események a becsült befejezési dátumokat (ECD-ket).

Eddig rendben.

Azonban az ügyfél nem feltétlenül egyezik bele egy későbbi szállításba, és ragaszkodhat az eredeti határidőhöz. Ebben az esetben hasznos a gyártó számára, ha az anyagjegyzék minden szintjén minden egyes műveletnél tudja, hogy egy művelet például hétfőn esedékes, de reálisan csak csütörtökön fejeződik be (azaz várhatóan három nap késésben van). Ekkor tudjuk, hogy csütörtök a jelenlegi ECD, mert megváltoztattuk a termelési naptárat, hogy tükrözze a gép meghibásodásának a rendelkezésre álló kapacitásra gyakorolt hatásait. De ezzel a hétfői befejezési dátumot felülírja az újonnan tervezett befejezési dátum, a csütörtök.

Ebben rejlik a probléma. Ha egyetlen termelési ütemtervvel dolgozunk, ahol megengedjük, hogy a nem tervezett események vezéreljék a dátumok átütemezését, akkor a lánc összes további műveletének munkaprioritásai eltolódnak. Ez különösen problémás az egyedi gyártású környezetekben, ahol sok különböző gyártási feladat versenyezhet ugyanazért az erőforrásért. Az érintett termék prioritásai lazultak a többi versengő feladathoz képest. Az operátorok most azt fogják gondolni, hogy a művelet csütörtökön esedékes, míg az ügyfél igényei szerint a hétfői határidő lenne megfelelőbb. Ez a dátum-átütemezés csökkenti annak esélyét, hogy a gyár behozhatja az időt, és visszaállítsa a termelést az ütemtervbe, mert az ütemterv prioritásai most azt mondják nekik, hogy a csütörtöki befejezés rendben van, amit az ügyfél nem fogad el.

Az imént leírt forgatókönyv arra a következtetésre vezet bennünket, hogy néha hasznos, ha az ütemterv tükrözi a nem tervezett események ellátási láncra gyakorolt hatásait, hogy tudjuk, mikor várható reálisan a munka befejezése. Azonban azt is fel kell ismernünk, hogy az ügyfél igényein alapuló tervezett határidők, ezúttal ahol a nem tervezett események hatásai ki vannak zárva, hasznosak az ügyfélközpontú munkaprioritások fenntartásához az ügyfélkötelezettségek teljesítése érdekében.

A megfelelően kezelt munkaprioritások az egyik legfontosabb eszköz, amellyel egy gyártó az időben történő teljesítést elősegítheti. Ha prioritásaink minden alkalommal megváltoznak, amikor valamilyen esemény történik a gyártósoron, akkor számíthatunk arra, hogy a termelési ütemterv volatilitásba merül, és végső soron hatástalanná válik az időben történő gyártási végrehajtás eszközeként.

Mi a megoldás?

Fel kell tennünk magunknak a kérdést, mi a célja egy termelési ütemtervnek? A termelési ütemtervnek kell-e vezérelnie a gyártósort, vagy fordítva?

Ezt a kérdést többféleképpen is megközelíthetjük, de szerintem a legegyszerűbb megközelítés az, hogy elsősorban azt szeretnénk, ha az ütemterv úgy irányítaná a gyártósori tevékenységet, hogy az elősegítse az ügyfelek elégedettségét szolgáló, időben történő befejezéseket. De azt is elismerhetjük, hogy ugyanakkor szeretnénk valamilyen ütemterv-visszajelzést kapni a gyártási tevékenységből, amely megmondja, mikor várható reálisan a munka befejezése. Lényegében tudni szeretnénk, hogy egy művelet hétfőn esedékes, de várhatóan csütörtökön fejeződik be.

Röviden, néha azt szeretnénk, ha a nem tervezett események hatásai beépülnének az ütemterv dátumaiba, néha pedig nem. Mindkét módon szeretnénk!

Az ERP gyártási ütemezés kezelésének gyakorlati szempontjai, amelyek fenntartják az ügyfélközpontú határidőket, miközben megbízható becsült befejezési dátumokat (ECD-ket) is biztosítanak, tárgyalásra kerülnek
a könyvemben, a Lean MRP: Gyártási húzórendszer létrehozása a gyártósori végrehajtáshoz ERP vagy APS használatával címűben.

Ebben elmagyarázom, hogy két független ütemtervet kell egyidejűleg kezelnie a rendszernek: Egy „ALAPVETŐ” ütemtervet, amely stabil és az ügyfélközpontú prioritások kommunikálására összpontosít a gyártósor irányításához, és egy „TERVEZETT” ütemtervet, amely dinamikus és rendszeresen frissül, hogy megbízható ECD-ket biztosítson az eddigi előrehaladás és a rendelkezésre álló kapacitás alapján.

Az alábbi háromperces videó rövid összefoglalót nyújt a „Lean MRP” módszertanról, amely gyakran támogatható a meglévő ERP rendszerével.